卓有成效的管理者 笔记
27 Jan 2018 by LelouchHe
缘起
近期从事的项目,让我突然有了想学习管理的冲动.当然,我自己本身还是倾向于做IC的,但这并不妨碍我学习些管理的技能.很多时候,纯码农的悲剧在于,项目成功的时候,不一定是你的功,但项目失败的时候,绝对都是你的锅.作为局内人,自己肯定也知道个中曲折,但由此看来,埋头苦干,争取把事情做对,在现代社会是不行的,更重要的是要做对的事情.
分析,决策,责任,这是目前的我比较缺少的,所以我觉得应该补充一下相关的知识.正所谓”我不知道我不知道什么”,有了初步的认识,才能进一步的扩展自己的视野.
笔记
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要从把事情做对(to do things right)转变为做对的事情(to get the right things done)
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管理者不能满足于执行命令,还必须能做决策,并承担决策的责任
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不承担决策与其责任的”管理者”,实际上只是监工而已.有诸多下属的监工,还是监工
- 管理者的四大难题:
- 管理者的时间往往只属于别人,可以说是是组织的囚徒
- 管理者往往被迫陷于日常运作,而忽略了真正的需要处理的问题
- 管理者的有效性,往往取决于旁系人士对自己贡献的利用,而管理者对旁系人士并没有控制
- 管理者会受到所属组织的限制,形成对外界的隔离
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有效性并不需要天才或通才,精而后博甚至普通的人,也是能真正达到有效性的
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个人感觉这个过程很像IT的发展.一开始大家追求的是大型机,大型服务器,后来才开始意识到,便宜性能相对较差的机器也能通过集群的方式,得到比大型机更好的平衡.也就是说,天才/通才是很厉害的,但普通人,通过有效的组织,也是能达到,或者超过所谓天才/通才的程度.这就是组织的力量,也是管理者真正要发挥的地方.这种有效性,不是天生的,而是后天可以学习并实践的
- 卓有成效的管理者,必须养成以下5个习惯:
- 知道如何利用时间并将时间用在合适的地方
- 重视对外界的贡献
- 善于利用长处,抓住有利的形势,顺势做想做的事情
- 集中精力做少事情,要事第一
- 善于做有效的决策,做正确的战略,而不是复杂的战术
掌握自己的时间
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时间,是最稀有的资源
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有效利用时间的第一步,是了解自己是如何使用时间的.不要相信记忆,要进行记录.
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做任何事情,都需要一个最少时间.所花时间小于这个时间的话,就是浪费,没有意义的.
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整块的时间,比分割开来的零星时间的总和,要有效的多
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需要消耗时间的重要事情有很多,这就更要求我们能够腾出更多的整块时间,更有效的处理事情.这看起来很矛盾,但是必须牢记.不能因为事情很多而且分散,就把时间也分割成分散而零星,这样反而使事情变得更糟
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用脚走不通的路,用头可以走的通.一件工作,执行的时间越少,思考的事情需要越多
- 管理时间的第一步,是记录时间消耗的实际情况.
- 现在我手机上的Time Tracker,感觉是可以充分利用一下.把项目再细分一些,每隔一段时间进行回顾.
- 管理时间的第二部,是做系统的时间管理,尽量排除非生产性和浪费的时间
- 不做那些没有任何影响的事情
- 授权别人做别人能做的事情,专注于自己真正应该要做的
- 消除对别人时间的浪费.不要为了拉别人背锅而浪费别人时间,管理者不能推卸自己的责任
- 通过找出浪费时间的原因,来解决部分浪费时间的活动
- 找出由于缺乏制度而产生的浪费,一再重复的问题,就表明应该制定一个规范的制度来解决.专家提出制度,其他人执行制度
- 消除由于人员过多带来的时间浪费.如果有1/10的时间会花在人际关系处理上,就说明人员过多的.合理组织的成员,每个人都有自己的空间而不至于相互冲突
- 组织不健全,需要通过过多的会议来协调工作.
- 信息功能不健全,导致时间的浪费.包括信息不对称,信息不全面
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将零碎的时间,想办法集中起来.还是那句话,零碎分散的时间总和,不等于集中的时间
- 不要试图通过集中时间来快速解决次要事情.我们需要删除次要事情,集中时间是来重点处理最重要的事情的.不要本末倒置
我能贡献什么
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经常自问:”对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”
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作为码农,我觉得在这个方面非常没有感觉,我自己通常关注的往往是技术/平台,而通常不会考虑贡献.当然,作为技术人员,前者无可厚非,但作为拿公司薪水的员工,或者自身管理者,如果不考虑贡献,是永远不会有特别的前途的.虽然可能我对公司爱的没有那么深沉,但作为专业人士,我还是必须扭正自己的观念.
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考虑贡献和思考技术,并不矛盾.甚至,技术上的更大成就,才能带来更大的贡献.贡献的越多,你才能有更大的平台,来深入的研究技术.
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重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限.
- 组织对贡献要求往往表现在3个方面:
- 直接成果
- 树立新的价值观或重新确认价值观
- 培养与开发需要的人才
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技术是贡献的前提,但这不代表有技术就是有贡献.必须考虑自己的产出能供什么人用,这些人怎么用和为什么用,从而产生更大的贡献
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管理者有责任让别人理解自己.这不是说要推销夸大自己.理解自己是自己的成果能被他人所用的前提.不要把这个当作自吹自擂,而是要站在使用者的角度(最终用户或者内部的使用者),帮助他们更好的理解自己的成果,从而可以更有效的使用
- 有效的人际关系,有4个基本要求:
- 互相沟通.不要以关系为沟通要点,而是要以贡献为重点
- 团队合作.以贡献为核心,才能真正带来合作.他人使用你的成果,你也能有真正的贡献,你才有合作的动力
- 自我发展
- 培养他人
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贡献这个概念,给我的感觉很像经济学里的利益概念.理性的人会为了利益而促进整个社会的进步,而不需要任何别的管束和刺激.同样的,如果着眼于贡献,组织内部的人,也会自发的真正的形成互相合作互相发展的团队,而不需要别的管理手段的监督.组织内部的各种矛盾,有些就是因为各自目标的不同.将目标统一于贡献,就会让组织内部人员自发的团结起来.
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但和利益也有些不一样的地方.利益是一种天生的激励,因为私心是人的本性.但贡献并不是,很多情况下,大多数人都不以为工作是要以贡献为目标的,他们或者是以学习为目标,或者是以”偷懒养老”为目标,这些都是利益驱使下的选择,和贡献还是有很大区别的.所以这应该是真正的专业人士和普通人的区别吧.
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可以看到,绩效考核KPI之类的,都不是很靠谱,因为大家都会错误的夸大了自己的成果,而不是真正的贡献.而那些写着我的成果如何帮助别人实现某某目标的表达,又会得不到上级的认可.其实这些只会进一步的加剧大家的竞争和冲突,大家都要争夺那些看起来非常重要的项目,而忽视其他看似不重要,但对贡献转化很关键的东西.
- 是不是正确的评价体系,也应该基于贡献呢?或者应该让你的内部团队/外部直接合作伙伴来评价你的绩效呢?毕竟,这才是贡献真正体现的地方.值得思考
如何发挥人的长处
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是个人就会有长处与短处.短处是很难改变的,不能抱有不切实际的希望,最佳的选择还是发挥长处的优势,限制短处的危害
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不要担心别人的才干会对自己构成危险,这是弱者的表现,也是将将和将兵的区别
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有效的管理者,总是先发掘一个人最擅长做什么,再去苛求他做些什么
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最好的用人策略是因人设事,但在一个既定的组织中,是不大可能的.管理者的任务往往是因事设人,需要根据贡献的客观标准来进行职位的设计与划分.避免陷入尝试评价个人好坏的局面
- 有效的用人原则有4个原则:
- 不要设计一个不可能达成的职位.如果前后若干人担任都失败了,就需要重新设计这个职位.让平凡的人都能做出不平凡的事的组织,才是好的组织
- 职位要求严格,但涵盖要广.对人有挑战,而且能让人把优势转为成果.
- 先考虑这个人能做什么,而不是职位要求什么.固然我们是因事设人,但事先思考人的优点,而不是缺点,有助于我们更好的发挥个人的长处
- 用人所长,须容人所短.
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看待人才,要细化到具体的任务,而不是宽泛的评价好与不好
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贡献/绩效,应该是提升或调职的唯一标准
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不胜任的人,更多的责任在于当初任命他的人
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组织或主管的责任在于,协助下属充分的发挥他的长处,帮助他们获得最大的贡献
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上司的前途和自己的前途是相关的.上司的贡献没有发挥出来,下属的贡献也一样会被忽视
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上司也是人,因此也有长处与短处.我们也是要发挥他的长处,容忍或忽略他的短处
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需要经常自问:”我的上司能做什么?曾经做过什么?要他发挥他的长处,他需要知道什么?他需要我完成什么?”
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与上司沟通,”如何提出建议”往往比”提什么建议”更关键
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资源往往是有限的,限制往往是存在的,但有效的管理者不会就此裹足不前,我们要经常自问”我自己能做什么?”
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要发挥自己的长处,就要顺应自己的特点个性,不苛求自己办自己没法办到的事情,要做自己能做到的贡献最大的事情
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贡献再大,自己做不来,强行做,做坏了,也是白搭
- 管理者的任务不是改变人,改变是人自己要做的事情,管理者只是要充分的发挥每个人的才干,包括下属的,上司的,自己的,还有所谓旁系人士和组织的贡献体现者(客户们)
要事优先
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把重要的事情放在前面先做(first things first),一次只做好一件事(do one thing at a time)
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时间永远是不够的,如果你觉得你的时间很充裕,请思考下是不是有什么重要的事情没有做
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管理者需要摆脱已经不再有价值的过去.做计划时,要问”如果我们还没有进行这项工作,我们该不该开始呢?”,对于不必要的工作,要放弃搁置,或者尽可能的减少
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过去的失败自然需要检讨,但过去的成功更是需要.因为过去的成功最有可能让你不经过思考而继续做下去,而忽视了它成功的原因
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做一项新的业务,一定要删除一个旧的业务.不要让组织过度的膨胀
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人人都在为昨天的任务而忙碌.深有感触啊
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不要让压力来决定事情的先后顺序,这样的结果只能是压力越来越大
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暂行缓办,就是永远不办.深有感触啊
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延缓一项工作,肯定有很多阻力.因为我们的”优后”,往往是别人的”优先”.但所有的事情都做一下,固然人人皆大欢喜,结果却往往一事无成
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要有勇气决定事情的顺序.勇气往往比标准更重要
- 确定优先次序的原则:
- 重将来而不重过去
- 重视机会,不能只看到困难
- 选择自己的方向,而不盲从
- 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
- 优先和延缓是动态的,而非一成不变
决策的要素
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最骗人的决策,是正反两面这种的决策
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有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行必须接近工作层面,力求简单易行
- 决策的5个要素:
- 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,就只能通过建立规则或原则的决策才能解决
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限,即问题的边界条件
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足什么条件,再考虑必要的妥协适应和让步,以期决策能被接受
- 决策方案要兼顾执行措施
- 执行中要重视反馈,来印证决策的正确与有效
- 按问题发生的情况,可以分为4类:
- 普通的经常发生的问题(发生概率较大)
- 特殊条件下的偶发问题,虽然在整体上是个别问题,但在该条件下,属于经常性问题(发生概率小,但条件概率很大)
- 偶然的特殊问题(真正的小概率事件)
- 经常性问题的首次出现.这个同偶然事件很类似,需要深入分析才能区别
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有效的管理者要花费时间确定问题的分类,不要以为这是浪费时间的行为
- 常见的错误有:
- 误将经常性问题视为一连串偶发问题.即不细究问题背后的联系和真正原因,只注意表现现象
- 误将新问题当作旧问题来处理.即不思考当前问题与以往问题的区别,想当然或者偷懒的进行处理
- 对问题的界定似是而非.即没有找到问题发生的深层次原因
- 只看到问题的一部分.即缺少大局观,只注意到问题的一个局部,一知半解+想当然
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有效的管理者会首先假定问题是经常性的,即使不是,也是某些经常性问题的首次出现.
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临时性的事物往往是永久性的.深有感触啊
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避免临时性解决方案.这其实是偷懒的表现.
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决策的边界是指解决问题的最低限度,即至少达到哪种程度,就算是勉强解决了问题.
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不符合边界条件的决策,往往比符合错误边界条件的决策更加误事.
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个人感觉,边界其实就是决策试图解决的最核心的问题.比如我们试图解决项目经常延期的问题,那么不延期就是决策的边界,至于项目的其他可能不愉快的属性,比如投入更多资源,砍掉不合理需求,甚至将项目时间延长等等,都是边界之内的选择.但如果我们选择了某些有其他利好的决策,而导致最初的不延期的目标没法达成了,那么这些决策就是突破了边界的决策.
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边界,就是底线
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当然,每个人对边界的理解不一样,核心的优先级也不同,但在边界确定的情况下,务必遵循.正如11所言,边界错误是一个程序性问题,可以纠正,有边界但选择不遵循边界,就是制度性问题了,即没有尊重决策的制定
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先研究正确的决策,再考虑折中的能为人接受的决策.如果一开始就是折中,那肯定就不会正确了
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世界上的事,你担心的往往不会发生,你从来没担心的,却可能突然变成极大的阻碍
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考虑边界最难,执行决策最慢
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没有行动步骤和责任分配的决策,不能算是决策.真正的决策是可以执行,可以评估,可以考核的
- 决策转为行动,必须问:
- 谁应该了解这个决策?
- 应该采取什么行动?
- 谁采取行动?他们能做到什么?
- 这些行动该如何进行,才能让所有人遵守?
- 决策执行的反馈是必要的,但流于形式的报告或沟通不一定靠得住,一定要身体力行的了解决策的执行